走出预算管理盲区

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走出预算管理盲区,在会计行业经常会遇到此类问题,下面由数豆子为大家整理相关内容,一起来看看吧。

预算到底有没有用?

当年我应聘华为的财务预算岗位,主考官问了个“刁钻”的问题:预算会带来决策上的低效,为什么还要做预算呢?显然主考官受了韦尔奇预算无用论的影响。我回答时没有讲理论,只是打了个比方。当我们来到一个陌生的城市,最好先买一份地图,这份地图不见得能最快速地指引我们到达目的地,但至少大方向不会差。

预算有没有用,有什么用?历来说法不一,甚至还有不少财务人员觉得做预算没有用,究其原因,大概是两点:一,预算编制的基础不接地气,不可刚性执行;二,预算没有结合考核,超不超、准不准无关痛痒。有了第一点,出现第二点是必然的。同样,有了第二点,会倒过来导致第一点。预算的本质是预算单位争夺资源的配置,配置得多,责任相应就大,没有考核怎么能约束多占多要呢?很多时候会计人员不能成功地驾驭预算,不能把预算作为工具让全员接受,预算自然是无用的。

预算的确有它的两面性。一方面,因为计划赶不上变化,预算约束可能导致机会丧失,或导致资源浪费;另一方面,因量入为出,预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。对公司老板而言,他希望预算能起什么作用呢?主要是三点:①量入为出,合理配置资源,避免资金链断裂;②降本增效,卡住成本费用的报销,杜绝铺张浪费;③绩效考核,特别是针对利润中心而言,有了预算就有了参照物,可以制定KPI进行业绩考核。

预算要真正成为管理工具,很难一蹴而就,一方面受限于会计核算,另一方面受限于财务不懂业务。怎么才能让预算起到上述作用呢?①一把手要重视与率先垂范,这是前提,没有这个前提,一切都是白搭;②编制时应全员参与,而非闭门造车,数据要接地气;③执行时财务部要有权威,对预算支出能刚性约束;④市场出现重大变化时,及时调整预算,不使预算与实际脱节;⑤期末要进行考核,兑现奖惩,别让雷锋吃亏。

量入为出的前提是什么?

资源永远都是稀缺的,如果公司同时投入资金做太多的事情,很有可能每件事都在做完前资金链断裂。巨人集团与史玉柱当年的失败就是缘于此端,还有无数的房地产企业也在亦步亦趋地走向这条坎坷路。避免资金链断裂与量入为出一直是财务预算的基本要求,量入为出的预算理念深入人心。

资金紧张的企业与资金充裕的企业,谁更需要预算呢?很多人会说,当然是资金紧张的企业啊,钱少才要规划好了再支出,不能乱花冤枉钱。我的看法恰恰相反,资金充裕的企业更应关注预算,因为钱多乱花的可能性更大。钱少时,一眼就能看出轻重缓急;钱多了,盲目扩张往往会迷住双眼。这时更需要预算限制当下,确保将来。

量入为出该如何执行呢?对于可基本确定的“入”与“出”,如费用中心,编制预算相对容易。难就难在利润中心:①收入不可确定,支出不可预计,没有经验收据,预算只能凭主观臆断;②收入与支出唇齿相依,互为依存;因为有了某项支出,才会有相应的收入,这种情形等于颠覆了“量入为出”的逻辑。华为公司对利润中心预算支出秉持的原则是,是否有利于潜力与效益的增长,不限定总额,但框定比率。

譬如,研发费、广告费的预算高了怕公司承担不起,低了又怕影响未来的市场格局。两难之下,没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做研发与广告。这两项预算的大体思路是“钱多就多花点,钱少就少花点”。但这么样讲不严肃,也不好操作,这时不妨将之量化为,收入的10%做研发预算,收入的5%做广告预算。

如何防止未花完的预算演变成突击花钱?

大企业对预算一般都有刚性约束,对费用报销的审批往往前置在预算环节进行,预算内,费用报销一般只履行形式审批。这种管控模式给了一些部门和个人可乘之机,觉得富余的预算不花白不花。于是年末突击花钱的现象出现了。这种做派虽有私心作怪,也有苦衷难言。每年财务部门做费用预算时往往会比照上年数,倘若今年的预算没能花掉,明年的预算可能会被削减。这样可能会导致一个结果,越省着花钱的预算单位会越拮据。

预算绝非花钱指标。如果预算不准确,或者预算事项改变了,自然会形成花不出去的预算。那么年末“花不出去的预算”怎么处置才合适呢?过期作废,诚如上文所言,必然会导致预算单位突击花钱。如何谋求局部与整体双赢,有两个思路:一是将没用完的日常性费用预算用于激励,如市内交通费、业务招待费,可将剩余预算的50%奖励给例行节俭的部门和个人;二是将项目性费用预算递延至下一年度由原预算单位继续使用,如部门活动费、员工培训费。

如何削减预算?

做预算时,各部门难免都要抢资源,都强调自己来年的支出不可或缺,这时财务该如何应对?无疑,抢资源就是抢权力、抢利益,财务并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级只能仰仗总经理、董事会,由统筹全局者根据公司未来战略安排资源分配;决定做什么,不做什么;优先做什么,延后做什么。

在预算确立之初,如何削减预算,这是财务迟早会碰上的功课。首先当然要判断每笔花销是否值当,有无增量产出。不能带来增量产出的预算支出,原则上都可以删减。道理虽如此,可多数时候并不容易直接确定。碰到此类争执的场面,先别慌,不要被预算单位的气势和声音压倒。不妨反过来看,看看不支出这笔钱,是否必然会造成公司效益减少。只要答案是否定的,削减预算就有底气了。

还有一种方式,增加预算批复的难度。譬如个人消费型资产支出,如轿车、笔记本、摄影机、照相机、镜头、投影仪等,有的集团公司在做年度预算时,明令下属单位不许筹划预算,此类资产的采购需一事一议,单独报总部审批。

预算确立之后,因出现经营计划调整、市场变化或公司资金短缺等情况,也可能面临削减预算的问题。预算的削减可遵照以下优先序:①削减不再继续执行的事项,如削减广告投放;②削减不带来经济利益的预算,如办公室装修;③削减低效产出的预算,如削减产能;④削减日常费用预算;⑤削减人工成本预算。

计划、预算、核算是什么关系?

华为任正非说,“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。

企业在编制财务预算之前,先要确定公司的年度经营计划。有了计划,就有了资源配置的依据,这是计划与预算相互依存的一面。落实到工作中,我们不难发现二者的区别:计划有更大的随意性,人们常言“计划敢不上变化”就是此理,而预算往往会和考核绑定在一起,一般会有刚性,不得随意变更。

会计人员如参与编制财务预算,首先应对会计核算精熟。编制预算的过程实际也是会计核算集中预演的过程。每一笔预算留痕必然会体现在会计科目上,做预算的过程中虽不需要一笔笔编制会计分录,但需要会计人员心中存有分录,并能根据心中的分录生成预算报表。从这点看,能做财务预算的会计需具备足够的专业敏感。

预算能否能发挥作用,校验在会计核算。因此,会计核算应做到:①归属清晰,科目分类明确,预算科目能与会计核算科目对应,以便未来执行预算考核;②历史数据可方便提取,相关财务比率可以对标,历史数据可作为预算编制时的参照物;③预算分期与会计分期统一,预算结果输出形式与会计报表形式统一;④未来预算考核谁,该预算支出的审批权就应属于谁,责与权需要统一,资金支出审批也要与此对应。做到了这四点,可以很方便地进行财务预算与会计核算的对比分析。但前提是会计核算要贴近业务、适应业务,真实反映业务。

此外,做预算时务必要先做到内部组织架构清晰。①只有做到组织结构清晰,会计账务处理才能准确归集成本费用,财务数据才会有参考价值;②组织结构清晰时,可实现预算的编制与会计核算要求相一致,方便进行预算的过程监控;③清晰的组织结构可以厘清责任单元,明确资源该分配给谁,谁应对考核结果负责。